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从海航集团破产重组看组织布局调整不是战略失误的“救命草”

文章来源:本站原创 | 发布时间:2021-02-01 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:308

【本文导读】lol赛事押注平台早在几年前发布过《组织布局调整不是战略失误的“救命草”》一文,就曾对海航今天所面临的境遇发出过“预警”。

凤凰网财经报道,1月29日,海航集团正式发布破产重整公告。海航董事长陈峰曾在2019年11月接受凤凰网财经专访时反思了海航的危机,他暗示:“头两三年海航买买买,名动江湖,可以说是不成一世。后来债务逼门,卖卖卖又出尽洋相。”

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《组织布局调整不是战略失误的“救命草”》全文如下:

战略决定组织,但组织调整不是战略失误的“救命稻草”。

海航集团有限公司于2000年1月经国家工商行政治理局批准组建,财富覆盖航空、实业、金融、旅游、物流和其他相关财富,海航实业业务涵盖房地产开发、零售百货、机场运营、金融投资四大领域,航空公司原本是做天上的业务的,而这样的印象在海航集团的已经越来越模糊,比来海航的胃口越来越大,较长的一段时间里,海航完成了一项又一项的并购,投房产、办旅游、搞教育等,海航集团真正想做成一个多元化成长的“海航帝国”。

海航集团旗下的组织布局主要以业务板块划分,目前按照业务相关性分成了六大财富板块:航空财富(旗下海南航空、天津航空、西部航空、祥鹏航空等民航企业);物流财富(国际国内物流);金融板块(旗下渤海信托、渤海租赁、民安保险等金融企业);实业板块(酒店、商场、第三方支付等);基础财富(本来的海岛建设、海航机场等);旅业(金鹿公务机、各类IT企业);重工(造船、重型机械等),各板块业务分部在全国各地,而一个区域内往往有多个业务板块共同落户。

“海航帝国”属于典型的混合型控股公司,这种组织布局的企业往往存在以下问题:各子公司往往各自为政;运营单位的部门或少数股权造成的中心控制不力问题;部门设置分散,本能机能交叉,组织治理效率较低。

海航集团通过财富多元化实现集团企业的迅速扩张、壮大,但是同时,多元化也是双刃剑。具备实力后撑控得好、办法得力,扩张中步稳健,则会实现不错的效益;反之,虽然摊子铺的大,但资金链断裂、管控弱化、资源分配不合理等现象会层出不穷。目前,随着海航集团邦畿的不竭扩张,行业与区域的条块协调治理已成为“海航帝国”迫切需要解决的问题。

从2010年最先,“摊子”铺的越来越大的海航集团,已经最先通过内部组织布局的调整,成立多个跨财富板块的区域治理总部,加强对同一区域的不同板块业务的监督、协调和治理。此次组织治理模型调整的要害问题就是区域化治理能否解决财富多元化带来的专业化治理问题,区域化负责人能否实现独自掌控多个财富,能否横跨多个专业的治理领域,能否做到协调区域内多个财富的整合和协同。

海航集团涉足六大行业的多元化邦畿,美其名曰多元化,但本色是混乱化。按照西方发达国家的企业治理理论和经营实践,企业只有获得足够强烈的来自市场、品牌、技术等方面的协调效应,才可以开展多元化业务。并且要把业务类型和空间跨度约束在必然的范围内,保证企业的基础设施、人力资源、市场渠道、品牌影响力等可以充实共享。

由于海航集团目前的各个业务单元之间联系不是很紧密,所以区域化治理不能实现销售和供给网络的共享,治理者很难做到精通多个财富治理和运作,各财富间难以实现资源共享和战略协同,只是有益于区域公关关系和文化的共享。从本质上说,海航集团的区域化治理组织调整,并不能实现其整合内部资源并获得各种外部资源的目标,根本原因在于海航集团多元化战略的失误,其多元化铺的面太广,并且各财富之间的关联性也不强,很难实现财富的整合和协同。

此外,企业实行多元化扩张还需要以自身的治理能力为基础。这里的治理能力包罗优秀的企业文化、高本质的治理人才、某方面成熟的治理能力等。那些具有比力成熟的治理经验的企业,在以治理优势作为多元化扩张基础的时候,必需意识到曾经在一个行业、一个具体企业被证实成功的治理经验,未必会在新的竞争环境新的行业中行得通。

海航集团设置的区域治理总部的负责人,是由这个区域主要板块的负责人兼任的,他可能在航空运输、机场治理、物流方面具有成功的治理经验,然而在旅游办事、酒店治理、金融办事、地产、商贸零售等其他行业的治理方面却是初生牛犊,治理经验缺乏,很可能会导致治理混乱。

企业集团要想实现多元化战略的成长,应该在确认自身战略目标的基础上,对组织布局模式、人力资源、企业文化三个要素进行整合,才能周全提升治理程度。

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