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混合所有制成功,还须企业文化变化

文章来源:本站原创 | 发布时间:2015-07-15 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:4845

【本文导读】本年以来,“混合所有制”再度成为各界关注的焦点。比来几个月以来,很多专家学者,以及国企、民企的治理者对混合所有制进行了深入探讨。笔者认为,混合所有制的成败,不单单在于股权是不是多元化,更要害的因素在于股权多元化之后,该如何很好地融合不同的企业文化。特殊是稳健有余,创新不足的国有企业,如电信运营商,怎样在民资引入的过程中,更有效地培育创新文化。

本年以来,“混合所有制”再度成为各界关注的焦点。比来几个月以来,很多专家学者,以及国企、民企的治理者对混合所有制进行了深入探讨。笔者认为,混合所有制的成败,不单单在于股权是不是多元化,更要害的因素在于股权多元化之后,该如何很好地融合不同的企业文化。特殊是稳健有余,创新不足的国有企业,如电信运营商,怎样在民资引入的过程中,更有效地培育创新文化。

运营商传统文化偏内部性和控制性

电信运营商作为传统国企,在体制机制等方面的持久影响和约束之下,已经形成了本身的典型文化。这种文化更侧重于内部性和控制性。

内部性文化具体表示为:在业务运营上,内部的分工协调不会因外部的变化而改变,因此运营商提供尺度化的话音短信业务,比起个性化的互联网业务,更加得心应手;在决策制订上,内部的能力经验重于外部的市场需求,所以在产物的设计上,技术人员的意见往往重于一线项目经理,领导的指示高于客户的需求。

控制性文化具体表示为:在信息传递上,风险意识远高于效率意识,所以呈现层层审批的冗长程序,“走流程”文化非常遍及;在员工培养上,执行力的主要性高于创造力,所以任何业务的鞭策,都必需依靠自上而下的命令。这种文化能够做到上令下达,取得集中力量办大事的效果,非常适合于工业化时代的尺度产物和财富工人,能够释放出强大的竞争力。

但是在信息化社会,无论是产物理念,还是员工组成都呈现了巨大的变化。

产物向着更多样、更个性的标的目的成长,而员工也逐渐以常识型员工为主,自我价值实现成为工作的主驱动力。这些变化城市反映在企业的文化上,文化无好坏之分,但有适合与否的别离。假如表里部环境有了明显的变化,而企业的文化仍然停留在过去,那么文化必然会成为企业成长转型的障碍,影响企业最终的竞争力。在当前混合所有制经济趋势下,民资、外资等市场成本的进入,必将会带来更为冲破性的创新文化,如何看待两种不同文化的融合与冲突,也成为类似于电信运营商这样的国企中治理者思考的主要课题。我认为,创新文化的培育与原有文化的融合需要把握住三个要害的切入点,才能确保文化的融合在平稳中进行,而不至于呈现文化的颠覆和思想的紊乱。

从实践入手,要自下而上地磨合总结,而不是自上而下地规划宣贯

企业文化从来不是从纸面上的规划最先的,而是根生于所处的环境和所在的团队。因此,企业文化并不是一成不变的,而是随着公司的业务成长而不竭修正调整。这种调整,往往会在最基层的业务工作中表现出来,并逐渐成型。它是自下而上的生根抽芽成长过程。对于运营商来说,改变文化不是把文化变成一纸文件,通过层层下达的方式去落实,而是需要更多地从实践中发现、总结不同文化之间的异同和共生问题,进而自下而上地去整理、归纳需要调整的价值不雅观念和核心理念。

从业务切入,要通过新业务培育新文化,而不是硬性改造老不雅观念

创新文化的引入,前提是必需要有创新业务的成长,用不同于传统业务的模式去开展新业务,自然会产生新的方法、理念。这些点点滴滴的思想,会逐步渗透到从事创新的人员的头脑中,改变旧有的不雅观念,最后形成具有创新精神的团队,继而孕育出创新文化。脱离了具体的业务工作,空谈文化只能是纸上谈兵,卖弄文字游戏罢了。过去那种企业老总邀请文人墨客遣词造句出来的文化理念,根本与实际业务失联,只是一种自我沉浸的文字游戏罢了。当员工发现上层领导所谈的文化过于抽象,与本身的手头工作毫无关联,那么这种文化在基层必然遭遇冷脸。

从小处入手,要通过小范围试点,而不是大面积铺开

由于文化的创新必然是伴随业务的创新,而新业务往往会对老业务形成替代,所以在企业内部,抵触创新的阻力会非常大。为了培育弱势文化,企业需要在体制内斥地小特区,实行与主业不同的治理方式和激励方式,两者互相独立,尽量不发生资源、财政、人力等方面的重叠,这就是所谓的“隔板化治理”,来培养星星之火般的企业创新文化,比如电信运营商已经最先测验考试的内部创业孵化机制。但需要留意的是,隔板化的治理,只能是初始创新的一个手段,而不能作为最终的目标。最终的目标应该是将创新文化融入到企业的主体文化中来,而不仅仅是其中的一部门。

来源:中国信息财富网  作者:工信部电信研究院泰尔治理所 刘涛


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