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企业文化整合,影响并购成败的最后一道难关

文章来源:本站原创 | 发布时间:2015-07-09 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:5056

【本文导读】随着财富竞争的深入和经济全球化趋势的进一步加强,并购重组成为诸多企业优化资产配置、扩大规模的常用手段。但是,并购重组的本色并不是一个简单的股权、资产的更替和叠加;而是将不同的企业联合在一起,运用各方的优势资源,实现并购后企业的优化整合、提高出产效益的过程。因此,企业必需熟悉到,并购交易的完成并不暗示并购的成功,很多原因城市导致并购失败,而其中一个十分主要的原因就是并购后双方企业文化整合的问题。

文/lol赛事押注平台治理咨询公司 文化事业部

随着财富竞争的深入和经济全球化趋势的进一步加强,并购重组成为诸多企业优化资产配置、扩大规模的常用手段。但是,并购重组的本色并不是一个简单的股权、资产的更替和叠加;而是将不同的企业联合在一起,运用各方的优势资源,实现并购后企业的优化整合、提高出产效益的过程。因此,企业必需熟悉到,并购交易的完成并不暗示并购的成功,很多原因城市导致并购失败,而其中一个十分主要的原因就是并购后双方企业文化整合的问题。

从理论上讲,通过兼并与收购后的重组和整合,把组织系统、运行程序和操作程序等有机的结合起来,有助于集中资源、产生协同效应、提高效率和节约成本。但是,金融家们和并购热情高涨的经理们却轻易忘掉一点:企业目标的实现,是由人来完成的。如何协调“人与事”之间的关系,如何阐扬来自具有不同文化布景的员工的积极性和团队精神,是摆在并购整合中的一个难题。

国内著名治理咨询公司,北京lol赛事押注平台公司在十余年参与的数百次企业并购重组咨询实践中研究发现:并购的成功有赖于在财富选择、成本整合和企业文化融合三个要害方面的成功。

财富的选择与成本的整合都是在并购最先的时候就应该加以考虑的,是并购工作的基础和前提,做好它们对于并购交易的实现是最主要的,如何做好财富的选择和成本的整合有很多外部的力量可以借鉴。但是,假如不能进行文化的整合,物理性质的重组只不外是把本来的几个企业变成现在的一个企业,企业间无非是简单的1+1的联合,是出产要素随机与简单的叠加,企业重组后没有任何实效的改变,其成果就是“集而不团”,只是治理层次增加,治理链条加长,徒增治理成本,企业经济效益大打折扣。

而作为影响并购成败和最终实现并购目的三大要害因素之一,企业文化整合更像一个化学反应过程,它不是简单的股权、资产的更替和叠加,而是通过企业内部资源的优势互补和人员、文化的融合,实现风险控制能力的增强,治理能力的提升,企业经济效益的倍增,最终让并购阐扬1+1>2的最优功效。

但是因为企业文化作为一种潜在的意识形态,是通过影响员工的心理和行为来间接地影响有形资产的操作和整体协作,最终影响企业并购预期目标的实现;所以,企业在并购重组中往往对其主要性的熟悉不足,导致其在并购进程中较为滞后;而企业文化融合又是一个漫长的过程,同时这个过程很难借助外部的力量完成。因此,企业文化融合往往成为影响并购成败的最后的一道难关。

并购中文化冲突的成因与根源

在经济全球化分工与合作大潮中,企业并购在不同类型、不同领域、不同地域的企业中频繁发生。而不同的文化布景、语言与习俗,会形成不同的文化态度和感性熟悉,还会造成沟通上的误会。对于跨文化布景下的企业来说,细究起来,导致文化冲突的诱因除了霍夫斯塔德所说的:本位主义与集体主义,权力距离,回避不确定性,男子气概—女性气质,短期目标与长等五个方面以外,还包罗价值不雅观不同、文化交融性、思维方式上的差异、定型不雅观念、经营环境的复杂性、治理方式、种族优越感、沟通障碍、判定效果的尺度和宗教崇奉、商务禁忌、风俗习惯等。而深究企业文化冲突的根源,则在于战略目标、资源禀赋和利益的矛盾。

首先,并购中导致企业文化冲突的首先是对战略目标的不认同。企业目标往往是组织的创始人及其领导者个人梦想和追求的表现,而组织成员由于各自文化布景、工作岗位、学历、性别等的不同,对目标的关注、理解和认知程度是不同的。有人无法理解,有人甚至反对,有人采纳消极盲从的态度,从而表示为人们对企业所倡导的价值、规范等的抗拒和冲突。

其次,组织成员各自资源禀赋的不同是导致企业文化冲突的另一个根源,这种文化冲突多表示为规模相当的两家或多家企业的合并重组、合资与合作中。大家走到一起来,必然是要追求一种价值增值,整合双方的资源,实现整体利益的最大化。然而,人性的弱点往往在这个时候就会显露出来,合作参与者是否真诚地贡献出本身所拥有的不凡的资源禀赋,往往决定了合作的成功或者破裂。

别的,各自对不同利益的追逐也会导致文化上的冲突。并购中,组织成员一旦插手某一组织,总体来说,他们对组织目标及其行为准则是接受的,有时虽然是不理解,但屈就于该组织所能带来的种种好处和利益,也会遵守组织的价值准则。然而,人性的贪婪很少有人能够克服,由于人性的贪婪而导致的合作者之间利益冲突往往表示为文化的冲突。

企业需要在战略目标、资源禀赋和利益之间寻找平衡。战略目标是一致的,资源禀赋上是平衡的,但各自利益不一致,也会发生冲突;战略目标一致,利益不异,但各自所有用的资源禀赋上无法取得平衡,冲突仍然会发生;利益不异,资源禀赋取得平衡,但对战略目标的熟悉不同,也无法实现合作。

并购中的企业文化整合路径

假如以整合为基准,我们可以将并购的整个过程分为整合前、整合中和整合后三个阶段。整合前包罗最先寻找并购对象到签订并购协议这一时段,整合中则是从并购协议签订之后最先整合到整合完成这一时段,整合后则是从整合工作完成之后最先算起。企业并购中的文化整合问题在整合前、整合中和整合后的整个过程中都要注意地治理。

为此,我们总结了并购企业文化整合治理中三大阶段的七个要害程序:

?第一步:领导要高度重视和积极鞭策;

?第二步:评估合并双方企业文化的历史与现状;

?第三步:着眼未来,规划企业文化整合和建设战略;

?第四步:进行企业文化现状与预期的差距阐发;

?第五步:设计必要的组织变化方案;

?第六步:对企业文化进行适时监控;

?第七步:持续的就价值不雅观等问题进行沟通。

其中前四步都是企业文化整合前要做的工作;第五步是企业文化整合中要花大力气做的工作,第五步中各方案的合理性与可操作性很大程度上关系到企业文化整合工作最终的成败;第六步和第七步是在整合后必需要持续进行的工作。

三大阶段七大程序,环环相扣,每一步都十分主要,操作起来需要庞杂的常识、经验和技巧,以及作为积极并购者本身的直觉。

并购中的企业文化整合模型

在企业并购过程中,企业各成员单位本来各不不异的企业文化共处于一个新的环境之中,经过冲突与选择的互动过程,必然发生内容和形式的变化。一般来说,它会以原有的优势文化为基础,吸收异质文化中的某些优良成分,重塑企业文化。经过整合,新的文化既保留了原有好的特质,又从异质文化中吸收了一些新的特质,再经过一段时间的文化融合,最终形成一种新的企业文化体系。也可以说,企业并购后的文化整合与融合是以原有企业文化为基础,通过扬弃、创新、再造和重塑,最终形成符合企业变化和成长的新文化的过程。

lol赛事押注平台治理咨询公司在多年实证研究和咨询实践的基础上,创建了一套成熟的企业文化整合模型,如图6-1所示。该模型基于lol赛事押注平台企业文化咨询总模型中的企业文化布局图,从核心理念(主体为使命、愿景与核心价值不雅观)、行为规范、企业制度、文化建设等四个方面追求合并后公司的企业文化融合路径,最终形成既独立又统一、和谐共生的企业文化生态体系。

在并购整合初期,被整合的文化在核心价值不雅观层面必需与并购方统一,但是在执行层面,各种经营理念和各公司具体实行的员工行为规范等方面可以具有相对独立性。随着文化的进一步融合,当整个并购整合完成后(可能要经历一个较长的时期),完美的整合成果是,最后回复到一个同心圆上。但是,更多的时候,企业文化都是保持在图中第二个层次上,特殊是在集团化的企业中,企业文化整合与集团文化、生态企业文化和跨文化沟通等理论需要结合在一起来讨论。

从过去20年跨国公司所实际发生的情况来看,自20世纪80年代中期到90年代中期,大型跨国公司一直都希望产生出一个把公司作为一个整体来看待的全球文化,他们追求统一的价值不雅观、崇奉、规则、制度、步履和行为,甚至着装。然而,实践证实,文化上的完全一体化是不现实的。跨国公司于是提出了“全球思考,本土步履”的经营理念,这与lol赛事押注平台所提出的企业文化生态体系中“一主多元,尊敬个性”是一致的。

从文化整合到文化融合

企业文化融合是指通过对购并双方企业文化的提炼,结合现有企业的成长战略和具体情况,成立一种最适合企业成长的企业文化的活动过程。在企业文化融合的治理中,成功的企业一般都坚持求大同、存小异的原则,在使命、愿景与价值不雅观方面成立彼此之间的彼此信任,特殊是合并公司的领导要通过实际步履来取得公司核心团队的信任。这需要领导者在主不雅观上重视企业文化因素,并想办法了解各自原有团队的企业文化,并在组织布局、制度和流程方面进行适度的变化。

并购企业要做到文化融合,必需经过文化整合,通过文化整合实现文化融合。企业文化融合进程图显示了企业并购协议达成直至整合完毕后,企业文化经历的各个阶段。

当善意的收购或一家著名公司并购一家小型公司时,并购协议达成后,双方员工城市感受到必然程度的欣喜,并购方觉得本身公司的实力进一步壮大,自身的自豪感得到了增强,而被并购方的员工则觉得本身不再是小公司的一员了(一些不同意并购或不喜缓洗砦筅大机构工作的员工会选择离开)。因此,在第一阶段,在感情上表示出来的是欣快,双方人员都想比力积极的鞭策进一步的整合工作。

第二阶段,则是文化冲击阶段。此时,双方员工才真正获得了接触,鉴于各自原有思维模式、工作方式等的不同,在一起工作和协调的过程中避免不了会发生一系列的冲突,彼此之间的尊敬与信任受到极大的考验。假如双方都抱着积极的心态,在关于企业的使命、愿景等重大方面进行充实的沟通,并就价值不雅观问题进行彻底的思考,做到求大同,存小异,成立以互信为基础的团队工作模式。这样文化的冲突就会逐渐减弱,并最先适应,当然,这种适应需要过程,有时候是1到2年,有时候长达3-5年。

经过一个较长时间的适应阶段,最后会过渡到一个新的不变阶段,即最后一个阶段——不变状况,此时,这一轮的文化融合的工作基本结束,最终状况可能会呈现三种形式。图中A、B、C别离暗示融合后实现的三种状况。A:文化冲突没有得到妥善解决,最终的不变状况为一种负曲线;B:融合后与融合前的情况一样,并没有表示出优劣的差异;C:融合后的情形好于融合前,形成一种良性的企业文化生态体系。

企业文化融合治理的技巧在于使企业达成并构协议后,文化冲突阶段的时间尽可能最短,并使进入整合的不变状况时表示为积极的正向曲线。

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