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“一主多元”的企业集团生态文化

文章来源:本站原创 | 发布时间:2015-06-23 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:4901

【本文导读】企业的利益相关者包罗股东、员工、顾客、供给商与销售商、社会团体、政治家以及一些不凡的利益集团等,而这使得企业的治理任务变成一种非常困难的平衡活动。

文/lol赛事押注平台公司 文化事业部

企业的利益相关者包罗股东、员工、顾客、供给商与销售商、社会团体、政治家以及一些不凡的利益集团等,而这使得企业的治理任务变成一种非常困难的平衡活动。

对于企业集团来说,它的利益相关者会比单体企业多得多。企业集团是由企业组成的,除了核心层可能只有一家企业以外,在紧密层和松散层都有多家企业,即使参与集团文化建设的企业只包罗企业集团的核心层,参与的企业数量也远远不止一家。这样,每一家企业都有本身的利益相关者,我们可以发现,企业集团的利益相关者将是多么重大的规模,它们城市向企业集团要求本身的利益。这种要求,无可避免地要在企业集团治理经营中得到反映。

同时,在企业集团形式下,往往会有很多不同的企业被放置在一把单一的控制伞之下。在一个单一化的企业里,治理不同利益相关者已经是很困难了,而在一个企业集团中,治理链条延长,治理的可控性减弱,复杂因素又会进一步增加,图8-5就说明了这样一种情况。企业集团的各成员机构都有它本身独特的企业文化,并且经常都有它本身鲜明的治理风格,这必将与集团文化彼此影响和碰撞,希望在集团文化中得到表现。

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图5-5 集团公司形式下治理链的延长

因此,企业集团不成能成立大一统的企业文化,而必需引入企业文化生态概念,构建集团文化。假如是一种大一统的企业文化,不成避免要进行一刀切,片面强调某些企业的利益和要求,忽视了其他企业的利益。假如是这样,那些利益没有得到表现的企业的利益相关者,就没有积极性和主动性来开展企业文化建设,不愿意将这种不反映本身利益的企业文化引入到企业之中,即使表面上引入其中,在步履上也会产生扭曲,不单无法实现企业文化对企业经营的促进作用,并且也无法阐扬企业文化应有的凝聚、激励等作用。

企业文化生态要求集团文化具有自我调适能力,企业集团各成员机构在引入集团文化的时候,可以在坚持使命、愿景、精神、核心价值不雅观和VI一致的基础上,按照企业的具体实际,在企业中加以应用、解读和引申。同时,集团文化在各成员机构落地的过程中,各成员机构会有一个反馈,按照这些反馈,综合平衡各种熟悉,在集团文化中做出相应的调整,并将调整后的集团文化在各成员机构中进行推广。

以华润集团为例,其主营行业包罗零售、地产、啤酒、食品加工及经销、纺织、微电子、石油及化学品分销、电力、水泥等,而这些财富又分布在全国不同地区,集团整体上要有能够包容不同文化的大文化体系。华润的核心价值不雅观是“实现股东价值最大化和员工价值最大化”,这是部属每个企业、每个财富的基本准则。但同样是实现股东价值最大化和员工价值最大化,啤酒行业和房地产行业的企业不成能用同一种思维方式和行为方式。即使在华润啤酒内部,又有很多不同地区、不同规模的企业,如哈尔滨的新三星,吉林的华丹,辽宁的沈阳,雪花,成都的蓝剑,合肥的零点以及浙江钱啤等,东北、西南以及华东地区在思维方式、语言表达方式和行为方式上表示出不同的特点。

随着中国插手WTO,中国经济逐步纳入世界经济轨道,在国家“引进来,走出去”的政策指引下,必然会催生一批跨国公司走向世界,如海尔、联想等。跨国公司在碰到不同国家和地区之间的文化冲突时,必需通过企业文化生态的建设来调节,使各公司在一套共同的核心价值不雅观指引之下,尊敬其自身的企业文化,这样跨国公司才能够和谐、健康成长。

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