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文化建设与治理的紧密结合

文章来源:本站原创 | 发布时间:2015-06-19 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:4740

【本文导读】企业文化往往给人虚而不实的感觉,我们在持久为企业进行文化咨询和研究时发现,中国企业目前的企业文化程度,总体上是一个非常落后的阶段。为什么这么说?因为企业文化的根基是企业基础治理,企业的基础治理不先进、不科学,那企业文化也不成能很优秀。

文/lol赛事押注平台治理咨询公司 文化事业部

企业文化往往给人虚而不实的感觉,我们在持久为企业进行文化咨询和研究时发现,中国企业目前的企业文化程度,总体上是一个非常落后的阶段。为什么这么说?因为企业文化的根基是企业基础治理,企业的基础治理不先进、不科学,那企业文化也不成能很优秀。

我们认真思考一下惠普、IBM、福特、GE、迪斯尼、宝洁这些优秀的跨国公司,他们的文化并不是像我们国内的这些企业一样有一套系统的理念体系,如愿景、目标、价值不雅观、企业精神、营销理念、质量理念等等,他们往往很深入地阐释几个核心的理念。比如宝洁公司的核心理念是:

·产物完美

·不竭自我提高

·诚恳与公平

·尊敬与关心个人

我们看不到他们有太多的华丽的辞藻以吸引大家的眼球,也看不到他们的理念有什么体系,他们更关注人和治理,而不是企业精神、哲学这类较虚的东西。从中我们可以感觉的到,西方企业的文化建设比力务实,说得不多,可是每一条都尽量表现在企业的治理上。比如惠普的走动式治理、目标治理、开放式治理、公开交流等,都是对核心理念的一种表现。

中国企业在塑造文化时,更多的是借鉴了日本企业的风格,喜欢提炼企业精神、企业哲学等,这与中日都有不异的文化基础有关,都比力注重精神层面。但文化是根植于企业治理的,治理本身是一种“实体”文化,是对文化的一种反映。因此,这就造成了中国文化塑造的矛盾,一方面大力引进西方的治理思想和方法,是“实体”的文化,但另一方面又学日本企业组织一系列企业目标、精神、哲学等,是“精神”的文化。没有理解文化必需根植于治理,导致很多企业的文化建设“神”与“形”不合,悬在空中。

1、以酬报本的治理

以酬报本包罗两层含义,第一层是企业以什么“人”为本,除了那些秉承企业价值不雅观并付诸实践的人才是企业的“本”之外,所有跟企业有关系的个人都应该是“人”,包罗我们的顾客、客户,甚至包罗所有看到我们、听说过我们的人;第二层是如何表现“本”,公司的各项制度、治理风格、企业文化、人力资源政策、组织设计、查核与薪酬体系都要表现对人的尊敬和关心。

2、核心价值不雅观的塑造

人对动物最大的区别在于人有思想、有感情,能思考,人的行为不受不雅观念和感情的趋使。行为科学研究了人们的行为规律,呼吁企业家关心员工的感情需要、社会需要,这长短常有进步意义的,但他们的研究较多地局限于个体行为方面。企业文化理论强调将重点转移到群体行为上,因为只有员工群体协调一致的努力,才会为企业博得成功。协调一致的群体行为的呈现依靠于共同信守的群体价值不雅观的培养,因此,培育企业的共同价值不雅观,是登上企业文化治理模式台阶的基本标识表记标帜。

3、企业制度与核心价值不雅观协调一致

企业的内部治理制度,对员工来说是外加的行为规范,它与内在的行为和道德规范——群体价值不雅观是否一致,可以说明企业家是否真准确定了文化治理不雅观念。存在决定意识,不同的制度强化不同的价值不雅观。我们在承认企业制度对核心价值不雅观的决定性作用的同时,也承认共同价值不雅观对企业制度具有反作用,二者是彼此影响、彼此作用的辨证关系。

4、治理重点由行为层转向不雅观念层

我们通常的理解是由不雅观念到行为,但实际上是,企业可以推行出强有力的制度来约束员工的行为,但是这种约束假如得不到员工的认同,那就是“貌合神离”,迟早会分崩离析。人是有思想和感情的,人们的工作爱好、工作热情、敬业精神等思想情感方面的因素对工作的效果起着十分主要的作用。人的行为是由不雅观念决定了,即使用强制方法约束了人的行为,但是假如不雅观念没有变,还是起不到效果。

5、符合文化的领导风格

我们把领导方式分为三类,即师父型、指挥型和育才型。前两种类型又统称为英雄型,其特点是权力和责任高度集中,任何主要决策只由一人做出;不尊敬下级的创造性和聪明;只关心工作任务的完成,不关心下级的疾苦、冷暖和成长。而育才型的领导则实现分权治理,上级和下级共担责任、共同控制;尊敬下级的创造性和聪明;既关心工作任务的完成,又关心下级积极性的阐扬和思想能力的培养;干一切工作都依靠配合默契的团队,培养团队精神成为领导者留意的焦点。显然,文化治理需要育才型领导。

6、企业治理的“软硬结合”

所谓硬治理是指执行规章制度,进行直接的外部监督以及行政命令等刚性治理,也包罗采用计算机治理信息系统、人机监控系统等现代化的物质手段。所以软治理是指开展思想工作,培育共同价值不雅观,成立良好的企业风气,形成和谐的人际关系等柔性治理,科学治理主要依靠推行硬治理,而文化治理则要求刚柔并济、软硬结合。用中国企业习惯的语言来说,就是要把治理工作与思想工作有机结合起来,变两张皮为一张皮。企业文化建设正是把软、硬治理两者结合起来的最佳方式。

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